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Die entscheidenden Vorteile der diversen Virtualisierungsmöglichkeiten von Applikationen, Desktops, Diensten, Netzwerken, Servern oder Storage bestehen insbesondere darin, dass sich damit die IT-Ressourcen besser ausschöpfen lassen. Damit einher gehen eine höhere Flexibilität bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz und Agilität. Zudem eröffnet sie neue Möglichkeiten in der Gestaltung mobiler Arbeitsprozesse. Doch die Projektierung von Virtualisierungsmaßnahmen ist nach den Beobachtungen der msg services gmbh häufig von organisatorischen Defiziten geprägt.

Die Schwächen beginnen vielfach damit, dass den Projekten eine vornehmlich technische Ausrichtung zugrunde liegt, weil kein von der Unternehmensführung getragenes Konzept vorhanden ist und die Strategie nicht klar definiert wurde. „Die Technik und Auswahl des Lösungsanbieters sind zunächst einmal zweitrangig“, betont Marc Borst, Lead IT-Architekt des IT-Dienstleisters, die Notwendigkeit einer differenzierten Klärung der gesamten Ausrichtung. Dazu gehört vor allem die Frage, was das Unternehmen mit der Virtualisierung erreichen möchte, aber auch weitere Aspekte bis zum möglichen Betreibermodell und  Risikomanagement sind konzeptionell zu beantworten.

In diesen Zusammenhang gehört auch, dass mitunter die Anforderungen unzureichend definiert sind. „Dadurch entsteht eine diffuse Zielsetzung und werden mögliche Stolpersteine erst im Verlauf des Projekts deutlich, was im Ergebnis zu einem höheren Projektaufwand führt.“ Zudem könne ein adäquates Anforderungsmanagement beispielsweise auch zu dem Ergebnis führen, dass etwa die geplante Einführung einer Virtual Desktop Infrastructure (VDI) mit virtualisierten Endgeräten gar keinen sinnvollen und geeigneten Weg darstellt.

Unbeachtet bleiben seinen Erfahrungen zufolge auch die Konsequenzen in Sachen Prozessmanagement. Die Virtualisierung verwische infolge der stärkeren Integration die bisherigen Verantwortlichkeiten im IT-Betrieb, da sich die Betriebsprozesse verändern und eine klare Trennung der Zuständigkeiten nicht mehr gegeben ist. Überhaupt könne die Virtualisierung dazu führen, dass die klassische Silo-Struktur nicht mehr funktioniert. „Da die Veränderungen sehr gravierend sind, müssen sie im Vorfeld bekannt, akzeptiert und sowohl von der Unternehmensführung als auch von den betroffenen Mitarbeitern getragen werden“, so der IT-Architekt. Ohne klare Zuordnung von Verantwortungsbereichen und präzise definierte Prozesse wären operative Störungen zum Nachteil der Nutzer vorprogrammiert.

Eine weitere typische Schwäche auf der organisatorischen Ebene von Virtualisierungsprojekten sieht Marc Borst neben unzureichend definierten Testverfahren in einer zu unbekümmerten Planung des Release- und Change-Managements. Denn da Änderungen an einer Stelle der virtuellen Systeme meist direkte Auswirkung auf das gesamte Konstrukt haben, seien entsprechende Prozesse vonnöten. Ändern kann sich aber auch die Abrechnungspraxis gegenüber den Fachabteilungen. Das Unternehmen sollte sich deshalb im Falle einer umlagebasierten IT aber auch frühzeitig darum bemühen, ein neues und breit akzeptiertes Abrechnungskonzept zu finden und zu realisieren.

Und noch ein Problemfeld hat der Virtualisierungsexperte in der Praxis beobachtet: Die Tendenz, zahlreiche Anforderungen gleichzeitig umsetzen zu wollen. „Damit entsteht eine Komplexität, die weder hilfreich noch notwendig ist.“ Deshalb empfiehlt er gut überschaubare Projektschritte. Statt zu viele Dinge auf einmal umsetzen zu wollen, sollten die Unternehmen besser mehr in ein begleitendes Projektmarketing investieren. Dies gelte insbesondere bei der Desktop-Virtualisierung. „Es hilft Technologieängste zu vermeiden und macht die Mitarbeiter stattdessen zu aktiven Mitgestaltern der Veränderung.“